Gepostet von In diesem Blog stelle ich die für die Praxis relevanten Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines HR Businesspartners dar. Diese Erfolgsfaktoren habe ich aus meiner nun fast siebenjährigen Begleitung von HR Abteilungen in dieser Frage gewonnen. Businessparter im Personalbereich sind dann erfolgreich, wenn sie Teil einer Personalstrategie sind, wenn die Prozesse so organisiert sind, dass sie die Zusammenarbeit zwischen Personal und Personalservice sicherstellen und wenn HR Businesspartner und die Personalabteilung mit diesem Wandel für ihre Kunden erlebbar leistungsfähiger werden. Es geht also um folgende Inhalte, zu denen Sie lieber Leser und liebe Leserin auch direkt per Link springen können.
- HR Business-Partner als Teil der Unternehmensstrategie
- Trennung der operativen Arbeit vom HR Businesspartner ist nicht ratsam!
- HR muss sich von alten Rollen lösen
- Auch für die Besetzung einer HR-Business-Partner Position gilt: Der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz!
- Das effektive Zusammenspiel mit Personalservice ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sorgen Sie für schnelle Erfolge!
- BP-Modelle auf die Erfordernisse des Unternehmens anpassen und nicht einfach kopieren
- Während der Implementierung Leistung zeigen!
- HR-Business-Partner als Prozesstreiber
- Zusammenfassung
HR-Business Partner als Teil der Unternehmensstrategie
Mit der zunehmenden Komplexität durch starkes Wachstum, neue Geschäftsbereiche, Internationalisierung, Innovation und Service steigen auch die Anforderungen an das Personal stetig. Für den Unternehmenserfolg wird damit das Personal zu einem immer wichtigeren und nachhaltigen Faktor. Personalbereiche müssen sich neu ausgerichten, um diesen Wandel zu gestalten.
Übergeordnetes Ziel ist es, in die klar definierte Unternehmensstrategie eine Personalstrategie einzubinden und reibungslos umzusetzen. Wenn Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Eigenschaften der entscheidende Faktor für den Erfolg des Unternehmens sind, ist die Integration von HR in die Unternehmensstrategie ein logischer Schluss.
Eine Strategie ist jedoch nur so gut wie deren reibungslose Umsetzung. Eine Voraussetzung für den Erfolg einer Personalstrategie ist, dass Human Resources seine Gesamtstrategie in den jeweiligen Bereichsleitungen auf die einzelnen Geschäftsbereiche herunterbricht. Die Strategie ist gegenüber den Bereichen zu vertreten und je nach bereichsspezifischen Bedürfnissen anzupassen und zu ergänzen. „One size fits all“ existiert hier lediglich im begrenzten Maße. Die spezifische Anpassung der Gesamtstrategie auf kleinere Einheiten stellt den effizientesten Beitrag zur Wertschöpfung sicher. Sie gibt die Existenzberechtigung von Personal über die Verwaltung und Administration hinaus.
Um die oben genannten Gedanken möglichst optimal zu erfüllen, muß auch über eine Organisationsform der Abteilung Human Resources entschieden werden, welche mit den richtigen Personen besetzt ist – getreu dem Motto „Structure follows Strategy“.
Trotz aller immer gegenwärtigen und kontroversen Diskussionen in der deutschen HR Community für das Business Partner Modell ( Drei Säulen Modell), eignet sich das Modell von Dave Ulrich für die deutsche Personalpraxis in mittelständischen Unternehmen nicht.
Trennung der operativen Arbeit vom HR Businesspartner ist nicht ratsam!
Die HR Business Partner (HR-BP) sollen die oben genannten Aufgaben in den Bereichen umsetzen. Ihnen solle zur Seite gestellt wird ein effizientes Service Center für transaktionale Aufgaben, HR Development und HR Grundsatzfragen als Center of Excellence. Der Business Partner ist dann eine gute Lösung, wenn er die Prozess- und Expertenarbeitsweise miteinander verbindet. Viele Personalabteilungen kommen aus einer funktionalen Hierarchie, in der die Personalwirtschaft und der Personalservice auf der einen Seite und die Personalentwicklung sowie die Aus- und Weiterbildung auf der anderen Seite jeweils in separaten Teams und Mentalitäten organisiert sind oder waren. Diese Organisation ist heute für die Anforderungen eines Unternehmens nicht mehr funktional. Heute brauchen Unternehmen die interdisziplinäre Zusammenarbeit in Personalteams und einen professionellen Ansprechpartner für die internen Kunden.
HR muss sich von alten Rollen lössen
Um eine erfolgreiche Einführung der neuen Organisation sicherzustellen, sollten Personaler (w/m) den Blich nach außen richten und analysieren, welche Voraussetzungen aus Sicht der Kunden einer Personalarbeit zu schaffen sind und was unbedingt vermieden werden muss.
Viele Business Partner Modelle sind in Unternehmen eingeführt worden. Sie funktionieren jedoch oftmals nicht zufriedenstellend. Auf jedem Fachkongress wird darüber diskutiert, was getan werden muss, damit die Business Partner Modelle Mehrwert liefern und HR die Reputation und Akzeptanz im Unternehmen gewinnt, die ihm zukommen sollte. Sicher gibt es viele Antworten darauf. Ich bin überzeugt, dass eine Ursache für das Scheitern einer Implementierung des BP Modells und für eine mangelnden Akzeptanz von HR im Unternehmen häufig in den Personalabteilungen selber liegt. Provokant gesagt, zeigt die Implementierung der BP Modelle auch schon mal die Praxisferne und die Fremdheit der Personalabteilung gegenüber dem Kerngeschäft der „internen Kunden“. HR wird solange nicht erfolgreich sein, wie Personaler in ihrer eigenen Welt leben und ihre Hauptaufgabe zum Teil noch darin sehen, Bedenken zu äußern und auf mögliche Gefahren hinzuweisen, jedoch das eigentliche Geschäft des Unternehmens nicht wirklich verstehen. Der innere Antrieb von Personal muss darin liegen, das Unternehmen erfolgreich zu gestalten und in die Zukunft zu führen, aber nicht ein Geheimwissen über Verordnungen, Regeln usw. zu hüten. Bewährtes loslassen heißt die Maxime!
Natürlich gibt es zum Glück mittlerweile auch sehr gute Gegenbeispiele. Dennoch bleiben die warnenden Hinweise gerechtfertigt. Ulrich Jordan, Personalvorstand der Targo Bank, sagte unlängst auf einem Kongress: „Erst wenn HR lernt, das Geschäft des Unternehmens wirklich zu verstehen, wird HR ein Gesprächspartner auf Augenhöhe sein.“ Dem kann man sich nur anschließen! Wenn es darum geht, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz zu haben, dann geht dies nur mit fundierten Kenntnissen über das Geschäft, den Markt und das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens.
Auch für die Besetzung einer HR-Business-Partner Position gilt: Der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz!
Die erfolgreiche Einführung des Business Partner Modells hängt in einem hohen Maße von der Besetzung der Position der Business Partner ab. Neben dem richtigen Geschäftsverständnis zählen weitere personelle Fähigkeiten wie Durchsetzungsvermögen, Pragmatismus, „sich auch unbeliebt machen können“ etc.
Alles Fähigkeiten, die von Managern anderer Geschäftsbereiche selbstverständlich erwartet werden. Nach einer Studie von Kienbaum sind jedoch gerade diese Fähigkeiten bei vielen Bewerbern, die ins Personalwesen wollen, nicht oder zu wenig vorhanden. Auch wenn dies wieder provokant erscheint – aus Personalsicht mag es sozial erwünscht sein, die Entwicklungsfähigkeit eines jeden Mitarbeiters auch innerhalb von HR zu betonen. Wir müssen uns jedoch eingestehen, dass viele für die Rolle des Business Partners notwendigen Fähigkeiten wie die oben genannten stabil oder nur sehr schwer zu entwickeln sind. Manchmal ist somit eine harte Entscheidung innerhalb HR die beste, wenn es um die Auswahl der Personen für die neue Organisation geht.
Bei der Besetzung der Positionen der Business Partner sollten die personellen Fähigkeiten im Vordergrund stehen und die fehlenden fachlichen Qualifikationen trainiert werden (z.B. ProPersProgramm von der DGFP oder Workshops mit einem erfahrenen Personalleiter zu z.B. diagnostischen Methoden. Vertiefte Kenntnisse und Erfahrungen in der Begleitung von Veränderungsprozessen können dann im nächsten Schritt vermittelt werden.)
Die Einführung der neuen HR Organisationsform sollte immer in enger Abstimmung mit den zu betreuenden Geschäftsbereichen und der Geschäftsführung geplant und umgesetzt werden. Hierbei müssen die Businesspartner die Unternehmen schon vor der eigentlichen Implementierung vom Mehrwert des Business Partner Modells überzeugen. Eine Einführung ohne nachvollziehbaren Nutzen oder mit verspäteten unbestimmten Leistungsversprechen – nach dem Motto: „schaut mal unsere neue Organisation und was die alles kann“ – ist häufig schon der Anfang vom Ende.
Das effektive Zusammenspiel zwischen BP und Personalservice ist ein wichtiger Erfolgsfaktor
Sorgen Sie für schnelle Erfolge!
Bei der Implementierung einer neuen Organisation kommt man unvermeidlich an den Punkt, dass jeder Change-Prozess erstmal Reibung mit sich bringt. Im Detail ausgearbeitete Prozesse für die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Funktionen werden noch nicht exakt gelebt. Es gibt Kompetenzschwierigkeiten und vieles mehr. Hier sollte sehr genau und vorausschauend geplant werden, wie dem entgegengesteuert werden kann. In dieser Prozeßphase kann es sehr hilfreich sein, dass man im Vorfeld für das Unternehmen die Veränderung positiv erlebbar macht. Dies geschieht am schnellsten und effektivsten nicht durch die Business Partner. Deren Arbeit ist häufig mittel- und langfristig orientiert. Der Personalservice hingegen (Gehaltsabrechnung, Sachbearbeitung und Kontaktstelle für die Mitarbeiter für diese Themen etc.) eignet sich ausgezeichnet, um schnelle Erfolge der Veränderung für den Kunden erlebbar zu machen. Zum Personalservice haben die Kunden täglichen Kontakt. Der Personalservice ist der Spiegel der Personalabteilung in das Unternehmen.
Eine intensive Serviceschulung im Bereich des Personalservice, mit klaren erlebbaren Servicestandards gegenüber dem Kunden, kann zu schnellen und für alle erlebbare Erfolge führen. Beispiele dafür sind:
• Das Telefon darf nicht mehr als dreimal klingeln bis ein Mitarbeiter des Personalservices ans Telefon geht.
• Ist jemand persönlich nicht erreichbar, sorgen wir für einen Rückruf.
• Wir vermitteln Lösungen und berufen uns nicht auf Gesetze.
• Unser Maximalziel ist es, den „internen Kunden“ so zu beraten, dass er zufrieden ist.
• Unser Minimalziel ist, Verständnis und Akzeptanz für unsere Position zu bekommen, wenn wir keine Lösungen finden etc.
Diese Maßnahmen können ein überwältigendes Echo in der Organisation hervorrufen. Der Wandel in der Personalabteilung ist – bevor er wirklich begonnen hat – schon erlebbar. Die Unterstützung des Unternehmens für die neue aufzubauende Organisation wächst so erstaunlich schnell.
Der Personalservice ist nicht nur der Spiegel in die Organisation, sondern das administrative Rückgrat der Personalabteilung. In diesem Bereich arbeiten häufig die Personen, welche die Prozesse am besten kennen und für die effektive Abwicklung von entscheidender Bedeutung sind. Die Mitarbeiter des Personalservice müssen in die Entwicklung und Ausgestaltung der neuen HR Prozesse eingebunden und deren Meinung sollte eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Ein häufiger Fehler bei der Einführung der Business Partner Modelle ist eine Abwertung der Personalservice-Mitarbeiter als mögliche auszulagernde Bestandteile. Ein effektives Zusammenspiel zwischen Business Partner und Personalservice ist für die tägliche Glaubwürdigkeit und Effizienz der praktischen Personalarbeit von entscheidender Bedeutung.
Bei der Einführung des HR Businesspartner sollte man sehr viel Wert darauf legen, die Schnittstelle zwischen Business Partner und Personalservice zu optimieren, damit die Leistungsversprechen in der Praxis gehalten werden können. Hierbei sollten Personal neue Weg gehen. Neben einer klaren gemeinsamen Ausarbeitung der Prozesse kann man „HR Service Partner“ ins Leben rufen, welche als Schnittstelle zwischen Personalservice und dem Business Partner fungieren und somit eine ähnliche Rolle einnehmen wie ein Key Account Manager. Ihre Aufgabe ist es, die Business Partner in internen HR-Prozessen zu unterstützen und zu vertreten, so z.B. bei der Bewerbungsvorselektion, der Erstellung von Arbeitsverträgen und Zeugnissen, der Vorbereitung von Gehalts- und Personalrunden.
Der HR Service Partner ist auch Ansprechpartner der Kundenbereiche zu Informationen in diesen Themen. Der Service Partner übernimmt innerhalb des Personalservices die Aufgabe, Lösungen bei Kapazitätsproblemen innerhalb des Servicebereiches zu suchen, damit die Schnittstelle zum Kunden davon unberührt bleibt.
Die kompetente Besetzung dieser Stelle erfordert neben der fachlichen Qualifikation des Stelleninhabers wie beim Business Partner etliche weitere Kompetenzen, die unabdingbar sind (z.B. schnelle Auffassungsgabe, Koordinationsgeschick, diplomatischen Auftreten, internes Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit etc.). Diese Position bietet gute Entwicklungsmöglichkeiten für ehrgeizige Personal-Sachbearbeiter (w/m). Sie kann aber auch von einer Person ausgefüllt werden, welche sich für eine HR BP Rolle empfehlen möchte. Auch unter diesem Ziel macht diese Rolle Sinn!
BP-Modelle auf die Erfordernisse des Unternehmens anpassen und nicht einfach kopieren
Unsere Service Partner sind darüber hinaus für die Vorselektion von Bewerbungsunterlagen zuständig, wenn man sich entscheidet, von der Gründung eines Recruiting Centers als CoE Abstand zunehmen. Die Verlagerung von Recruiting in ein spezialisiertes Recruiting-Center ist oftmals einer der größten Fehler bei der Einführung der Business Partner Modelle. Den Business Partnern wird eines ihrer wichtigsten und besten Leistungsfelder genommen, mit dem sich ihre Rolle erfolgreich im Unternehmen etablieren lässt. Die Führungskräfte bei Auswahlentscheidungen zu beraten und zu begleiten, bietet ein breites Feld für eine akzeptierte Zusammenarbeit im Unternehmen. Über die Prozesse der Personalgewinnung bekommen die Business Partner einen umfassenden Einblick in wesentliche operative Fragen ihrer internen Kunden. In diesem Aufgabenfeld sind sogenannte early wins (frühe Erfolge) zu erzielen. Die Kunden merken schnell, dass die Rolle des Business Partners eine erlebbare Verbesserung für ihre Arbeit bringt.
Für viele mittelständische Unternehmen ist eine Stellenbesetzung eine individuelle und strategische Einzelentscheidung, Daher ist eine Investition in ein Recruiting Center für sie nicht der richtige Weg. Business Partner verfügen in aller Regel über die besten Bereichskenntnisse (Struktur, Kultur, Führungsverständnis, Geschäftskenntnisse, Strategie, Ausrichtung etc.), um die Stelle optimal zu besetzen. (Zum Beispiel bei Unternehmen, in denen viele gleichartige Bewerbungen täglich anfallen, kann sich dies anders darstellen. Diese Ausführungen sollen keine grundsätzliche Absage an Recruiting Center sein, sondern die Aufforderung, individuell zu entscheiden, was für das Unternehmen und seine Bedürfnisse Sinn macht. Dies gilt natürlich auch für alle weiteren Bestandteile einer Organisation.)
Während der Implementierung Leistung zeigen!
HR wird vom Unternehmen dafür bezahlt, einen Anteil zum Unternehmenserfolg zu liefern und nicht, um sich selber zu restrukturieren oder sich mit sich selbst zu beschäftigen. Umstrukturierungen müssen im Hintergrund laufen. Häufig scheint die Einführung der BP Modelle zum Hauptprojekt und Hauptthema einer Personalabteilung zu werden oder nur nebenbei mit zulaufen. Im letzteren Fall besteht die große Gefahr, dass sich nichts ändert, aber Erwartungen geweckt werden, die von Personal nicht erfüllt werden. Wohin diese Entwicklung führt, habe ich dem Block: Link dargestellt.
Entscheidend ist für die Aktzeptanz des ganzen Einführungsprozesesses schon während der Einführung produktiv zu sein und veränderbare Erfolge sicherzustellen. Hier müssen klare Vorgaben von der Führung und ein Vorangehen der Personalleitung erfolgen. Basisdemokratische Selbstfindungsprozesse (wie oftmals bei HR Reorganisationen gesehen), die zu viele Kapazitäten binden, sind kontraproduktiv.
Sofern die Qualität der Aktivitäten stimmt, steigt die Akzeptanz des neuen Modells und der neuen Arbeitsweisen innerhalb HR bei den internen Kunden enorm. Es wird ein direkter Zusammenhang zwischen der Einführung der Business Partner und der Leistungsfähigkeit der Personalabteilung wahrgenommen. Dieser Zusammenhang muss von der HR Leitung im Unternehmen vermittelt werden. Das Verkaufen der Aktivitäten im Changeprozess ist eine unabdingbare Notwendigkeit für die Akzeptanz und Wertschätzung der Personalarbeit. Auf diese Weise lässt sich die Changekurve deutlich positiv beeinflussen. Die oftmals gehörte Aussage, Kunden sollten Verständnis haben, wenn es im Changeprozess nicht so gut laufen kann, erachten ich als kontraproduktiv. Selbst wenn dies zum Teil stimmt, darf es keine gesetzte Regel sein. Der Fokus gehört auf die Aufgabe für das Unternehmen und den Kundennutzen, nicht auf interne Strukturierungsmodelle!
HR-Business-Partner als Prozesstreiber
Der HR-Business Partner ist nach einem verbreiteten Verständnis der Rolle, der direkte erste Ansprechpartner des Kunden für alle Themen außer denen, für die der Personal Service zuständig ist (siehe oben). Dies ist teilweise auch vergleichbar mit einem 1st Level Support. Der Businesspartner steht am Start eines Prozesses, in dem dann Personal Service, die Fachbereiche und ggf. weitere externe Partner eingebunden werden. Dies erfordert eine hohe Prozesskompetenz vom Businesspartner, welche meines Erachtens noch höher zu bewerten ist als die „strategischen“ Themenfelder PE und OE.
Erfolgreich kann der BP nur im Zusammenspiel mit den Prozesspartnern sein. Dazu benötigt der BP eine Kompetenz, die Prozesse zu steuern, welche zu seinem Partner (Kunden) führen. Der BP ist somit in vielen Fällen der Prozesstreiber. Die fachliche und persönliche Eignung ist hierfür unverzichtbar. Sie ist für den Erfolg des BP Modells und damit für die interne Effektivität der HR Abteilung eine entscheidende Grundvoraussetzung! People make the different!
Zusammenfassung
1.) Business Partner muss das Geschäft des Unternehmens/Bereiches verstehen
2.) BP ist auch eine Persönlichkeitsfrage, nicht nur Fachwissen, es lässt sich nicht alles entwickeln
3.) Personal Service ist dramatisch entscheidend für Qualität und Leistung, daher in Prozessdefinition mit einbinden
4.) Eine klare Prozessdefinition verhindert Kompetenzgerangel
5.) Vor Start der Umsetzung Unternehmen überzeugen, frühe Erfolge sicherstellen und Erfolge feiern, (z.B. Serviceoffensive im Personal Service)
6.) Schnittstelle BP zu Personal Service ist zu gestalten, Idee: Die Rolle des Service Partners
7.) Nicht einfach das Modell kopieren. Z.B. Recruiting Center macht nicht für jeden Sinn, und wenn, lässt es sich auch in einem zweiten Schritt einführen
8.) Auch mal auf den Kunden hören, was er will. Viele FK wollen gerne den BP z.B. auch bei den Einstellungsentscheidungen/Verhandlungen dabei haben!
9.) Während der Einführung nicht den Kunden vergessen, sondern an Themen arbeiten die die Wertschöpfung der HR Abteilung untermauern!
10.) Der BP ist Prozesstreiber und muss dies entsprechend beherrschen
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