Empathische Führung ist chancenlos

Die Ergebnisse der Neurowissenschaft sind eindeutig: Produktiv ist was human ist und humane Führung ist im Kern eine empathische Führung. Das dem so ist, liegt an der Biochemie unseres Gehirns. Nur in einer Vertrauenskultur kann es die Stoffe Dopamin, Serotonin und Qxytocin ausschütten. Diese Stoffe führen nach dem Nobelpreis von Eric Kandel zur vollen Potentialentfaltung und damit zur Höchstleistung des Gehirns.
Führung, die dagegen mit Druck, Stress und Misstrauen arbeitet, erzeugt im Gehirn Cortisol und Adrenalin. Beide Stoffe führen zu einem Anpassungsverhalten und erhöhen die Schutzfunktionen, d.h. hier werden Routinen abgerufen. Ganz abgesehen davon, dass dauerhafter sozialer Stress dem Gehirn schaden kann, weil zuviel Cortisol neuronale Strukturen auflöst.

Nun dominiert in den meisten Organisationen ein betriebswirtschaftliches und kurzfristiges Ergebnisdenken. Die Systematik verläuft in aller Regel so: Meier als Führungskraft ist Anfang 40, ein verbindlicher Mensch, der regelmässig okaye Zahlen abliefert und dies darauf zurückführt, dass ihm das Wohl seiner Mitarbeiter sehr am Herzen liegt. Schulz ist Anfang 30, liefert regelmässig bessere Zahlen ab als Meier und zeigt sich im Umgang mit anderen Menschen ein wenig, nun ja, barsch.

Ob es seinen Leuten gut geht oder nicht, interessiert ihn etwa so viel wie der berüchtigte Sack Reis, der in China umfällt.
Natürlich wäre es die Aufgabe der Führungskraft, Schulz auf die durchaus verbesserungswürdige Interpretation seiner Führungsrolle anzusprechen. Das Problem ist nur: Sie profitiert von Schulz guten Zahlen; seine Beurteilung hängt – wie auch die von Schulz – in erster Linie von den Umsatz- und Rendite-Zielen ab, die er erreicht, egal wie. Mit seinem Problem ist die Führungskraft von Schulz nicht alleine. Zahlreiche Studien zeigen: In vielen Unternehmen wird gute Führung zu wenig honoriert.

Die Zielvereinbarungen der oberen Führungskräfte strotzen nur so vor Zahlen und Umsatzmarken. Wie es den Mitarbeitern geht, die die Umsätze erwirtschaften, findet hingegen kaum Niederschlag im Performance Management der Top-Leute.
Klar, irgendwo steht in den Zielvereinbarungen auch mal was über das Klima in der Abteilung, über Talentförderung und so. Aber damit ist es wie mit Kunst und Musik in der Schule: Schön für jemanden, wenn er da eine Eins hat. Aber gegen die Fünf in Mathe hilft das nicht viel. Wer sagt denn, dass es in Unternehmen um nachhaltige Erfolge geht.

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