Über mich


Übersicht

Kindheit und Jugend

Ich wurde am 5.4.1957 geboren. Mein Vater war Dr. der Physik und Lehrer am Gymnasium. Meine Mutter war Krankenschwester. Mein Großvater leitete in Königsberg das Emanuel Kant Gymnasium. Mein Vater hat bei Prof. Heisenberg in Berlin promoviert. Ich komme aus einer Akademikerfamilie mit naturwissenschaftlichen und pädagogischen Hintergrund.

Meine Kindheit habe ich auf der Nordseeinsel Wangerooge verbracht. Sie ist für Kinder ein Paradies zum Spielen und für die Phantasie. Zugleich habe ich gelernt, mich in einer Gemeinschaft zu bewegen. Die Insel ist nicht sehr groß und wurde oft von schweren Sturmfluten heimgesucht. 1963 – bei der großen Sturmflut – brachen die Deiche im Dorfgroden. Unser Haus war zur Hälfte von den Fluten weggerissen. Im Dorfgroden lebten wir unterhalb des Meeresspiegels. Immer wenn Sturmflutwarnungen kamen, musste wir als Kinder ins höher gelegene Dorf und dort übernachten, was wir ziemlich spannend fanden. Noch heute habe ich sehr gute Freunde und Kontakte zur Insel.

Wir hatten jeden Tag Sport. Ich spielte viel Hand- und Fußball. Hinzu kam eine sehr gute Grundausbildung im Turnen und der Leichtathletik. So kam ich zum Leistungssport. Ich spielte 18 Jahre lang Handball in verschiedenen Auswahlmannschaften und Vereinen. Der Leistungssport hat mich sehr geprägt. Ich habe positive Erfahrung damit gemacht, dass man mit Kontinuität und Disziplin, Spitzenleistungen erreichen kann. Ich bin für ein Handballer nicht sehr groß und konnte mich dennoch bis zur Jugendnationalmannschaft durchsetzen.


Zweiter Bildungsweg
Mein Abitur habe ich nach meiner Berufsausbildung auf dem Oldenburg-Kolleg mit sehr gutem Abschluss abgeschlossen. Das war eine spannende Zeit, weil wir uns als junge hochmotivierte Erwachsene dafür entschieden, aus dem Beruf auszusteigen, um zu lernen. Wir lernten in einer ganz anderen Form und viel selbstbestimmter als im ersten Bildungsweg. Für uns am Kolleg war es völlig normal, 14 Stunden zu lernen. Die Zusammenarbeit mit den Lehrern war eher auf Augenhöhe als ein klassisches Lehrer-Schüler-Verhältnis. Das soziale Lernen war ebenso wichtig wie das fachbezogene Lernen, weil Erwachsene andere Ansprüche an die Klassengemeinschaft stellen und viel genauer darauf achten, dass die sozialen Verhaltensweisen stimmen.

Nach dem Kolleg in Oldenburg habe ich 18 Monate meinen Zivildienst absolviert. Ich musste damals noch in die mündliche Verhandlung vor dem Kreiswehrersatzamt und drei überzeugten Bundeswehrvertretern in einer umfangreichen mündlichen Verhandlung mit vielen Fragen erklären, warum ich aus Gewissensgründen den Kriegsdienst mit der Waffe verweigerte. Ich erinnere mich noch sehr genau an eine Art Richterpodest, wo mich drei ernste Herren vor der Deutschlandfahne mit Argwohn begegneten.

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Studienzeit und die Zeit des Straßentheaters

Mitte der achtziger Jahre habe ich mit dem Leistungssport aufgehört und fing an Straßentheater zu spielen. Ich hatte schon länger davon geträumt, meine musikalische Neigung (Gitarre) mit Bewegung und Theater zu verbinden. Ich schloss mich einer Strassentheatergruppe an. Wir entwickelten im Team ein Straßentheaterstück „Hilf Merlin, Hilf“. Ein Stück um Liebe und Geschwindigkeit. Das war ein kreativer und sehr spannender Teamprozess.

Wir kombinierten die Gedanken des französischen Philosophen Paul Girello, der eine interessante Philosophie über die Geschwindigkeit entwickelt hatte, mit der Artus Sage. Unsere Ritter waren Ritter der Landstrasse und ihr heiliger Gral war die absolute Geschwindigkeit. So machten sich alle auf die Suche nach der absoluten Geschwindigkeit. Der König fuhr Mercedes, die Königin BMW, Lanzelot fuhr Porsche und der einfache Ritter Opel und VW. Sie trafen sich alle am Hof, um die Beute ihrer langen Suche nach der absoluten Geschwindigkeit dem König und der Königin zu präsentieren. Die Beute bestand aus einem sechs Gänge Menu in zwei Minuten, einem sechs Wochen Urlaub in fünf Minuten und einer Weltreise in 10 Minuten.

Alles ging im Wahnsinn der Geschwindigkeit unter. Nur Merlin machte den Geschwindigkeitswahn nicht mit. Er fuhr Fahrrad, weil er als weiser Mann wusste, dass das Fahrrad unter Berücksichtigung aller Infrastrukturmaßnahmen, die man für seinen Gebrauch mitrechnen muss, dass schnellste Verkehrsmittel ist. Ich selber war der Hofmusiker hinter einem Schrottschlagzeug, was ich aus alten Schrottteilen von Autos zusammengebaut hatte und begleitete den Geschwindigkeitswahn mit Schlagzeug und Gitarre.

Im April 1985 fing ich mit dem Psychologie-Studium in Hamburg an. Ich hatte mich bewusst für Hamburg entschieden, weil das Institut eine für Deutschland einmalige Praxisausbildung hatte. Ich hatte dazu das große Glück bei Friedemann Schulz von Thun meine persönliche Ausbildung machen zu dürfen, für die ich ihm heute noch sehr dankbar bin. Friedemann gelang es mit hoher Glaubwürdigkeit das zu Leben, was er als Psychologe war. Er ist ein großer Humanist und großartiger Mensch. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie wir mit ihm über den Campus das Modell des inneren Teams ausprobierten noch lange bevor er es als Band 3 seiner Kommunikationsbücher veröffentlichte.

Parallel ließ mich die Straßentheaterarbeit nicht mehr los. Mit der Theatergruppe Filo Feo von Jürgen Hensen gelang es uns, bei Andre Hellers Luna-Luna-Park auf den  Hamburger Moorweiden mitzuspielen. Ich spielte einen Mönch mit einem mobilen Beichtstuhl, der auf dem Luna-Luna-Park zur Beichte einlud. Man kann sich vorstellen, welche Menschentrauben sich um meinen Beichtstuhl bildeten, der nur mit einem Stofftuch umhüllt war, um den Beichten zu lauschen.

Interessant waren auch die Erfahrungen als Feuerwehrmann Otto Schulz, der mit seiner Feuerwehreinheit und einer Kübelspritze durch die Zuschauerreihen ging, um den einen oder anderen Zuschauer unterhaltsam „abzulöschen“, wenn er als Raucher einen potentiellen Brandherd in der Hand hielt. Abgesehen davon, waren wir stets bereit, die „inneren Brände“ zu löschen.

Aus unserer Gruppe konnten langfristig nur zwei Straßentheaterspieler davon leben: Jutta Wübbe alias Marlene Jaschke und Stefan Holm als gleichnamiger Polizist. Beide sind durch viele Fernsehauftritte über die Grenzen Hamburgs bekannt geworden.

Ich entschied mich aus guten Gründen für die Psychologie mit dem Schwerpunkt Beratung & Training und Organisationsentwicklung. Mein Diplomarbeitsthema konnte ich so wählen, dass es mich für den Berufseinstieg qualifizierte. Mein Thema war: Die Veränderung der Führungsanforderungen durch neue Technologien.

Da ich mein Studium selber finanzieren musste und das Bafög ein Darlehn war, wollte ich zum Erlass eines Teils des Darlehns, einen sehr guten Abschluss erreichen. Es gelang mir, bundesweit zu den Jahrgangsbesten im Diplomabschluss Psychologie zu gehören.

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Berufsweg als Personaler und Vertriebler

Der gute Abschluss verhalf mir nach dem Durchlauf eines Assessement Center als Referent für Personalwirtschaft bei der Deutschen Sparkassenakademie in Bonn anzufangen. Dort konnte ich u.a. an der Strategie der Sparkassen für 2010 mitwirken, die bis heute dazu führt, dass die Sparkassen erfolgreich ihr Sparkassenfinanzkonzept für Privat- und Firmenkunden entwickelt haben und die 08/15 Banken lieber mit den Fänchen wedeln oder Lehmann hilflos nach Kuchen rufen lassen. 1994 habe ich in einem Gesamtteam mitgewirkt mit fünf Pilotsparkassen  das S-Finanzkonzept für vermögende Privatkunden einzuführen, als einen ersten Schritt in die Multichannelstrategie der Sparkassen bundesweit. In diese Zeit viel auch meine erste Buchveröffentlichung: Führungssysteme ganzheitlich entwickeln.

Ich habe die Sparkassen schätzen gelernt. Sie galten in der new economie als wenig fortschrittlich. Ich kann sehr gut beurteilen, wie sich die Sparkassen in den letzten zwanzig Jahren kontinuierlich weiterentwickelt haben und heute als ein vorbildliches Modell von Banken gelten, um die uns viele Länder beneiden. Wandel und Trends ohne Kontinuität sind nicht immer der richtige Weg. Man muss Kontinuität und Wandel in eine sinnvolle Wechselbeziehung bringen, erst dann entsteht eine substanzielle Weiterentwicklung.

Im März 1996 wechselte ich als Leiter Change Management und Leiter Personalentwicklung zur Deutschen Leasing nach Bad  Homburg. Ein halbes Jahr später begannen wir einen umfangreichen Veränderungsprozess. Ich war Mitglied der Strategiekommission, die vom Vorstand den Auftrag hatte, eine Vision und Strategie zu entwickeln, um als Marktführer weiterhin bestehen zu können. Die Deutsche Leasing kam in eine Zangenbewegung durch die Banken und Hersteller, die Leasing für sich als Markt entdeckten.

Als Leiter Change Management begleitete ich mit dem Change Team in direkter Anbindung zum Vorstand die Umsetzung und Begleitung des Wandels. Unser Aufabe war es, die Deutsche Leasing von einer Sparten- zu einer Matrixorganisatuon zu wandeln. Für uns hat sich das Siebenstufenkonzept von Kotter (Führung, Chaos, Wandel) dabei sehr bewährt, dass wir schrittweise umsetzten.

Uns gelang es, mit fortschrittliche Personalentwicklungsprogrammen, den Vertrieb zu professionalisieren. Wir entwickelten im Vertrieb Spezialistenpositionen, die es so am Markt nicht gab. Dabei legten wir Wert auf eine ganzheitlichen Personalentwicklung, d.h. die Anforderungen für die Auswahl und die Standortbestimmungen waren durchgängig und genau die selben, die wir in den Vertriebstrainings trainierten. Das Vertriebstraineeprogramm war und ist in der Leasingbranche einmalig. Die Trainees wurden ein halbes Jahr intensiv in allen Fragen des Vertriebs, der Bilanz- und Unternehmenanalyse ausgebildet. Noch heute habe ich Kontakt zu ehemaligen Trainees, die entweder sehr erfolgreiche Verkäufer oder in Führungspositionen sind.

Wir bauten ein intensives Teamentwicklungsprogramm auf. Jede Führungskraft musste alle zwei Jahre in eine Standortbestimmung, die für eine individuelle und systematische Personalentwicklungsarbeit genutzt wurde. Selbst für die Auszubildenden führten wir multivariate Eignungsverfahren durch, bevor wir sie einstellten.

Im Nachwuchsbereich hatten wir umfangreiche Programme für den Vertrieb, für die Kreditabteilung und für den Nachwuchsbereich in der Führungskräfteentwicklung. Das Nachwuchskräfteentwicklungsprogramm beruhte auf drei Säulen: Ausbildung, Projekte und Netzwerkarbeit im Unternehmen. Jeder Trainee konnte sich einen Mentor aussuchen, der ihn über das Programm hinaus begleitete.

Die Beteiligung der Belegschaft durch die Strategiekommission und dadurch, dass die Deutsche Leasing Zeit und Ressourcen in die Umsetzung der Strategie investierte, als auch die geannten Personalentwicklungsmaßnahmen führten zu einer Verdoppelung des Neugeschäftsvolumens innerhalb von drei Jahren. Über 80% der wirtschaftlichen Ziele wurden über neue Dienstleistungen erreicht.

Ein zweiter Schwerpunkt war die Entwicklung des Deutschen Leasing zu einer lernenden Organisation. Unsere Vision zur lernenden Organisation war: Lernen im Gespräch durch den Dialog. Wir wollten Lernen und Arbeit zu einer Einheit werden lassen. Überall werden Gespräche geführt. Wenn es uns gelingt, aus jedem Gespräch zu lernen, haben wir einen unschätzbaren Wettbewerbsvorteil.

Die Einführung und Verankerung von dialogischen Haltungen und Fähigkeiten in die Unternehmenskultur eines wettbewerbsorientierten Unternehmens ist eine besondere Herausforderung, die uns deswegen gelang, weil der Vorstand dahinter stand, den Dialog vorlebte und einen kooperativen Führungsstil unterstützte.

Wir sind dabei so vorgegangen, dass wir den Dialog in einen größeren Zusammenhang der Unternehmensstrategie eingebettet hatten. Wir haben diesen Leitsatz konkretisiert nach dem Ansatz der fünften Disziplin von Peter Senge.

So wurde das Lernen im Gespräch durch dialogische Grundfähigkeiten und Haltungen der erste von drei Schritten unseres Weges in die lernende Organisation. Erarbeitet haben wir das Konzept in einem Arbeitskreis lernende Organisation, der sich aus interessierten Mitarbeitern und Führungskräften des Unternehmens zusammensetzte, die alle von sich für das Buch die fünfte Disziplin von Peter Senge interessierten und es in ihrem Arbeitszimmer stehen hatten.

Nach dem wir gemeinsam im Arbeitskreis ein Konzept erarbeitet hatten, bestand der nächste Schritt darin, den Vorstand für den Dialog zu gewinnen. Dies gelang uns durch ein gutes Konzept, dass die Sichtweise des Vorstands berücksichtigte und mit Hilfe von Freeman Dhority, der den Dialog für den Vorstand erlebbar machte.

Alle Mitglieder im Arbeitskreis durchliefen die Dialogprozessbegleiterausbildung der Albert-Reichwein Stiftung. So erreichten wir eine kompetentes Netzwerk im Unternehmen, um den Dialogprozesse einzuführen und zu begleiten.

Der Vorstand erklärte das Dialogprojekt zu einem von sieben strategischen Projekten für das Geschäftsjahr und verpflichtete alle Führungskräfte eine Einführung in den Dialog zu durchlaufen. Dies war für uns eine besondere Herausforderung, weil wir nun vor der Aufgabe standen, die von uns geweckten Erwartungen und das in uns gesetzte Vertrauen zu erfüllen.

Der letzte Schritt nach der Einführung bestand darin, die im Unternehmen auf bereiter Basis eingeführten Grundkenntnisse und –fähigkeiten des Dialogs möglichst häufig mit geeigneten Alltagssituationen und Personalmaßnahmen zu verankern und zu verfestigen. Parallel dazu konnten Führungskräfte und Mitarbeiter Seminare zur Einführung und Vertiefung des Dialogs besuchen.

Innovativ war auch das Führungskräfteentwicklungsprogramm, was entsprechend unserer Vision einer lernenden Organisationen verschiedene zielgruppenspezfische Lernorte und Lernformen anbot. Seminare waren nur noch ein Teil eines Gesamtkonzepts einer innovativen Infrastruktur des Lernens.  Hier stand die unmittelbare Praxisarbeit für die Führungskräfte im Mittelpunkt. Wir führten als eine der ersten Unternehmen in Deutschland kollegiale Supervision in Führungszirkel an.

Ab 1998 übernahm ich die Gesamtleitung des Personalbereichs. Wir entwickelten im Personalbereich eine Personalstrategie mit der Vision, dass wir ein Center of Excellence sein wollten, die sich nach einem Kernprozess der Personalarbeit aufstellte. Für uns galt damals wie heute der Grundsatz: Struktur folgt Strategie.

So entwickelte sich die Personaladministration zu Personalservice, die neben dem Controlling die Kernprozesse Gewinnung, Bindung und Entwicklung unterstützt. Die Personalwirtschaft zum Personalmanagement und die Personalentwicklung zur Organisationsentwicklung. Wir definierten Leistungsziele und ließen uns durch die Kunden bewerten. Wir entwickelten Key Performance Indicators (KPIs), die für uns im Rahmen einer HR-Balance-Score-Card Messgrößen boten, an denen wir unseren Erfolge sichtbar machten.  Wir definierten wesentliche Kernprozesse neu und richteten damit unsere Arbeit neu aus.

Die Personaladministration musste sich neue EDV Anwendungen aneignen und Ergebnisse des Personalcontrollings erarbeiten. Die Personalreferenten mussten mehr und mehr Dienstleister und Profis in der Eignungsdiagnostik werden und die Personalentwickler mussten sich immer mehr um das Kerngeschäft der Deutschen Leasing kümmern, um bei Veränderungsprozessen auf Augenhöhe mit den Führungskräften zu sein und von diesen akzeptiert zu werden.

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Der Schritt in die Selbstständigkeit

Im Oktober 2003 kehrte ich nach Hamburg zurück und gründete die Beratungsgruppe externes Personalmanagement, ein Zusammenschuss von Personal- und Vertriebsprofis. Alle Mitglieder von BeP haben in Unternehmen mindestens zehn Jahre in leitenden Positionen gearbeitet. Wir bieten das an, was wir in Unternehmen umgesetzt haben. Wir verfügen über Kompetenzen und praktische Erfahrungen aus den Bereichen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Jura, Gestaltung, aus dem künstlerischen Bereich, Sprach- und Literaturwissenschaften, Psychologie und dem Straßentheater.

Für mich bedeutete dieser Wandel, dass ich alle Kunden selbst akquierte, aufbaute und die Kundenbeziehung festigte. Hier kam mir meine vertriebliche Neigung zu Gute, die mich in der Personalarbeit seit der Deutschen Sparkassenakademie begleitete. Seit 1993 begleite und unterstütze ich den Banken- und Leasingvertrieb. Die Personal- und Vertriebsabteilungen begleite ich bei Veränderungsprozessen und strategischen Herausforderungen bis hin zu einzelnen Trainings- und Coachingmaßnahmen.

Den Vertrieb biete ich ein speziell entwickeltes Vertriebs- und Gesprächskonzept bei der Neukundengewinnung. Die Personaler unterstütze ich bei der Einführung des Businesspartnermodells sowie bei der Bewältigung von herausfordernden Kommunikations- und Verhandlungssituationen. Hier kommt mir zu Gute, dass ich seit 1996 Personalerinnen und Personaler bei der DGFP ausbilde.

Ich habe viel und stetig gelernt. Dabei hat mich der Wandel immer begleitet. Heute lebe ich in Hamburg. Ich bin seit 1984 mit meiner Frau Sabina zusammen. Wir haben zwei wunderbare Töchter. Ich führe ein glückliches und zufriedenes Leben.

Als Unternehmer muss ich mich ständig neuen Herausforderungen stellen und mich weiter entwickeln, was für mich genau die richtige Form des Arbeitens ist. Ich bin gerne für meine Kunden da. Die grösste Freude ist, wenn ich meine Kunden so unterstützen kann, dass sie erfolgreich sind.

Hamburg 2012

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