Personalentscheidungen sind häufig mangelhaft

In meiner 25 jährigen praktischen Arbeit als Personaler habe ich einen Satz immer sehr ernst genommen:

  • Auswahl geht vor Förderung.

Fehler in der Auswahl gehen immer zu Lasten der Entwicklung. Die  zweite Lehre, die für mich wichtig ist:

  • Den richtigen Menschen am richtigen Platz.

Bei einem Pinguin in der Wüste machen 10 Jahre Psychotherapie aus diesem keinen Wüstenfuchs. Wenn es also für den Pinguin nicht so richtig fluscht, dann ist nicht die Frage, was wir durch Schulung und Coaching besser machen können, sondern dieses Tier ist einfach am falschen Platz. Der Pinguin gehört ins Wasser. Dort kann er seine Stärken erst richtig zu Geltung bringen.

Daraus ergibt sich für mich der dritte Lehrsatz der Personalarbeit im Zusammenhang mit der Personalauswahl:

  • Die Fragen von Stärken und Schwächen ist immer eine Frage des Kontextes, in dem ich arbeite.

Für Unternehmen, Personaler (w/m) sowie für die Bewerber (m/w) bedeutet dies, das es bei der Auswahl kein richtig und falsch gibt, sondern verschiedene herausfordernde diagnostische Fragen möglichst zuverlässig geklärt werden müssen:

  • Was sind die Stärken, die sich in eine Könnens-Kompetenz entwickelt haben udn damit zum authentischen Teil der Persönlichkeit wurden?
  • Was ist der geeignete Kontext, in dem diese Stärken zum Tragen kommen und die Schwächen weniger ins Gewicht fallen?

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Im Kern ist damit jeder Auswahlentscheidung bei der Besetzung von offenen und neuen Positionen unabhängig ob es sich um eine externe oder interne Bewerber (w/m) handelt, von strategischer Bedeutung für jede Organisation.

Soweit die Theorie. Leider sieht die Auswahlpraxis in Deutschland noch anders aus. Es ist eine Binsenweisheit, dass Fehlentscheidungen in der Auswahl  Verlierer-Verlierer-Situation erzeugen. Die Organisationen verschwenden viel Zeit und viel Geld ohne einen Nutzen oder Gegenwert zu haben. Für die Bewerber (w/m) kann es exzistenziell werden, den Job zu verlieren.

Ein weiterer Punkt ist: Menschen, die ihre Stärken nicht in ihren Arbeitskontext einbringen können, sind auf Dauer unglücklich und weniger leistungsfähig. Sie kündigen von sich aus oder sie werden sogar krank.

Wenn dem so ist, warum wird in Deutschland immer noch so wenig Wert auf eine gute Auswahlentscheidung gelegt, wie die Autorin Brigitte Herrmann in ihrem neuen Buch: „Die Auswahl“ belegt?

Was sie auf 302 Seiten beschreibt, trifft ins Schwarze und macht deutlich, wie stark die Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt – und wie teuer es werden kann, wenn die Disziplin Personal dilettantisch und „einfach nur so nebenbei“ mitgemacht wird.

Die zentrale These der Autorin: Das Recruiting steuert hierzulande direkt in eine Sackgasse und muss besser heute als morgen eine Kehrtwende einlegen. Warum? Zum Beispiel weil mehr als ein Drittel aller Stellen in Deutschland falsch besetzt wird, was die meisten Personaler sogar noch nicht einmal überraschen dürfte.

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Schließlich, erklärt Brigitte Herrmann, bescheinigt sich jedes zweite mittelständische Unternehmen selbst schlechte Noten bei der Personalauswahl.
Dieser paradoxe Befund geht auch aus einer aktuellen Studie für Deutschland und Großbritannien der Unternehmensberatung Hay Group hervor. Dort geben knapp zwei Drittel (62 Prozent) der Personalmanager an, dass es ihnen schwerfällt, die richtigen Kandidaten für offene Positionen auszuwählen. Die Folge: Im Extremfall wird mehr als jede dritte Stelle (37 Prozent) mit einer Person besetzt, die nicht optimal für ihre künftige Aufgabe geeignet ist – das kann richtig teuer werden.

In konkreten Zahlen bedeutet das: Für mindestens jede dritte neu besetzte Stelle entstehen für die deutsche Wirtschaft Verluste zwischen 30.000 und 700.000 Euro, weil das „Matching“ nicht stimmt. Sprich: Kandidat und Job passen einfach nicht zusammen. Die Summen ergeben sich aus den Ausgaben für die ursprüngliche Rekrutierung eines neuen Arbeitnehmers mit einem ihm entsprechenden Jahresgehalt sowie den Kosten für die Suche und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters. Bei Führungskräften kann man sogar vom 1,5 bis 3-fachen des Jahresgehalts ausgehen.

Das tatsächliche Minus, das einem Unternehmen durch Fehlbesetzungen entsteht, ist jedoch weitaus größer, denn es setzt sich aus weiteren Faktoren zusammen, die sich nicht oder nur schwer in konkrete Zahlenwerte übersetzen lassen. Der Verlust talentierter Kandidaten, der Produktivitätsrückgang durch die fehlbesetzten Mitarbeiter, der Image-Schaden des Unternehmens durch die schnelle Verbreitung in den sozialen Netzwerken.

Alleine die Tatsache, dass enttäuschte Bewerber im Zeitalter neuer Medien ihren Frust quasi in Echtzeit mit Millionen anderen teilen, sollte also jeden Personalverantwortlichen dazu anspornen, die eigene Recruitingpraxis unter die Lupe zu nehmen und neu zu justieren.

Vor kurzem ergab eine Umfrage des E-Recruitingdienstleisters Softgarden unter 1500 Bewerbern, dass immerhin 11 Prozent der Teilnehmer nach einer negativen Erfahrung mit der Bewerbung erst einmal keine Produkte des Unternehmens mehr kaufen. Die enttäuschten Bewerber differenzieren nicht zwischen Unternehmens- und Arbeitgebermarke.

Aber dabei bleibt es nicht. Denn wer schlechte Erfahrungen gemacht hat, rät häufig auch Bekannten und Freunden von einer Bewerbung ab (49 Prozent). Wer will schon gerne dafür verantwortlich sein, dass sich der beste Freund nicht wohl in seinem neuen Job fühlt. Schließlich drücken gut 10 Prozent der befragten Teilnehmer ihren Unmut anschließend auch durch eine negative Bewertung auf einer Arbeitgeberbewertungsplattform aus.

Was ist der Grund für die vielen Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen?

Die Probleme beginnen meistens schon ganz profan bei den Stellenprofilen- und Anzeigen. So hat die überwiegende Anzahl der Ausschreibungen noch sehr viel Luft nach oben. Wenn Sie einmal an einem Samstag die Personalanzeigen lesen, dann  finden sich hier schlicht zu viele phrasenbasierte allgemein gehaltene Unternehmenspräsentationen und stereotype Standardformulierungen, begleitet von einer maximalen Erwartungshaltung an den Bewerber – gesucht: die eierlegende Wollmilchsau.

Nur allzu häufig folgt in der Hit-Liste der Anforderungen ein Superlativ dem nächste und an erwünschten Kompetenzen und Eigenschaften wird so ziemlich alles reingepackt, was in Frage kommt, um den ultimativen Wunschkandidaten zu beschreiben. Wenn es tatsächlich Menschen geben würde, die diesen zum Teil unrealistischen Anforderungen entsprächen, würden diese niemals eingestellt, weil sie entweder zu teuer sind oder die Organisation total überfordern.

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In einer diversen Kunden- und Produktwelt, kann es fatale Folgen haben, wenn Firmenchefs und Abteilungsleiter unter den Bewerbern (w/m) immer nur nach denjenigen Ausschau halten, die genauso viel „Drive“, „Biss” oder „Standing“ haben, wie man selbst; nach dem Prinzip: „Schmitt-sucht-Schmittchen“. Auswahlentscheidungen bekommen damit eher den Charakter eines sozialen „Clonens“ anstatt tatsächlich auf Diversity zu setzen.

Mit dieser häufig unprofessionellen Auswahl des ‘immer mehr von Selben’ entstehen einseitige und wenig produktive soziale Monokulturen, wo Kreativität, Offenheit und Vertrauen in Einzigartigkeit fehlen. Der Ameisenstaat lässt grüßen. Es werden nicht Mit-arbeiter sondern Ab-arbeiter gesucht. Mit dem Menschenbild von gestern, geht es in die Zukunft.

Eine weiterer kritischer Punkt, inbesondere in Deutschland ist, dass davon ausgegangen wird, dass die besten Fachmenschen auch die besten Führungskräfe sind. Das muss aus ganz wichtigen Gründen nicht immer so sein. Wenn es nicht klappt, haben die Organisation sich zwei große Probleme geschaffen:

Sie verlieren einen guten Fachmenschen und gewinnen eine schlechte Führungskraft!

Wie kommt es eigentlich, dass sich entgegen aller wissenschaftlichen und Erfahrungen des praktischen Alltags, diese Auswahlpraxis in deutschen Unternehmen so tief verwurzelt ist? Hier einige mögliche Gründe:

  • Es gibt ein spezialles Menschenbild in Deutschland, welches aufgrund einer bisher erfolgreichen Ingenieurs- und Produktionskultur in Stein gemeißelt ist: Es wird sehr auf die fachliche Passgenauigkeit geachtet und weniger darauf, ob die Persönlichkeit passt, obwohl die Anpassungsfähigkeit genau umgekehrt ist. Die fachliche Kompetenz ist sehr anpassungsfähig, wenn der Mensch seinen Job gerne macht und motiviert ist.  Die Persönlichkeitsmerkmale bleiben in aller Regel sehr stabil. Erfolgreiche Führung wird heute jedoch immer mehr durch die sozialen und emotionalen Kompetenzen bewirkt. Diese hängen eng zusammen mit der Persönlichkeit einer Führungskraft und nicht mit ihrer fachlicher Expertise.
  • Es fehlt vor allem die diagnostische Kompetenz, insbesondere im Klein- und mittelständischen Unternehmensbereich. Hier kocht der Chef noch selbst und sein Bauch entscheidet, wer passt und wer nicht passt.
  • Sog. Bauchentscheidungen heißen nichts anderes, dass Auswahlentscheider ihrem Empathiesystem auf dem Leim gehen und sich klonen nach dem Motto: Gleich und Gleich gesellt sich gern.
  • Es gibt häufig keine professionellen diagnostischen Prozesse in Organisationen. Es herrscht eher die Auffassung: Personal kann doch jeder.
  • Neurowissenschaftliche Erkenntnisse sind noch lange nicht in den Unternehmen angekommen. Danach wissen wir heute, dass fünf der sieben psychoneuronalen Systeme der Persönlichkeitsentwicklung in den ersten 14 Jahren im Gehirn tief verankert sind. Diese fünf Systeme (Stressachse, Bindungsfähigkeit, Selbstberuhigung, Belohnungs- und Empathiesystem) sind für die Führung maßgebliche emotionale und soziale Kompetenzen. Demzufolge müsste über biografische Diagnostik bei der Entscheidung, ob jemand Führungskraft werden sollte oder nicht, diese Erkenntnisse bei der Entscheidung mit einfließen. Tun sie aber nicht.

Wenn es stimmt, dass die Zeit der Resourcenvergeudung vorbei ist und das Menschen den entscheidenden Unterschied ausmachen, ob eine Organisation wettbewerbsfähig und  zukunftsfit ist, dann gibt es noch viel Luft nach oben für die Leistungsfähigkeit von Organisationen. Oder anders gesagt: Es wird sehr viel wirtschaftliches Potential vergeudet.

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